寒冬下的跑路与裁员…

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Hi,各位亲爱的小伙伴,小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略,所以某类型文章到后期才会成体系。

今天这篇文章属于周复盘

万门大学跑路了

去年10月,万门大学推出了一项轰轰烈烈的“学够3600小时返全款”+终身 VIP 班活动,号称公司赚了钱就给用户福利,用户帮助公司上一个新台阶。

就在前两天,公司创始人消失,用户 VIP 群解散,员工无法登录系统,工资都没发……用户退费更无从谈起了。

看着这个消息,我心理五味杂陈:近两年互联网寒冬相关言论喧嚣直上;公域流量是越来越难获取,很多业务都陷入了左右横跳的困局,中间商赚差价类业务是越来越少了,我仿佛看见了小时候玩的一个游戏:

小飞侠灵活而速度快,反派很难在正常环境下将其制服,于是设计将小飞侠引到了一个相对封闭的失重环境,并且不断的缩小移动空间,最终灵活多变的小飞侠死于非命。

功夫再高,也依赖环境,环境缩小,英雄自然受限,很多公司当然不会跑路,但裁员似乎必不可少,运气很不好,我最近裁员不少,整个人已经麻了…

麻是麻了,还是有一些关于裁员的思考,可以跟大家交流一下。

不同视角下的裁员

CEO看裁员

根据之前我做《CEO驾驶舱》的经验,有个大家可能不能接受的现实:

其实作为CEO可能是很乐意裁员的,并没有什么心里负担;

CEO的问题是不知道裁谁,不知道冗余在哪,担心裁错了…

所以,CEO关注点不是裁员,而是自己的事情有没有很好的执行,匹配的梯队是否足以执行好这件事情,执行这件事情的成本是不是高了,高了多少?

如果非要问CEO对裁员有问题问题,他可能会关注:

  1. 为什么要裁员;
  2. 不裁员会怎么样;
  3. 如何避免裁掉不合适的人;
  4. 公司裁员的周期是否正常;

为什么要避免裁员,因为裁员成本高,招人的成本也高,裁员说明之前花的钱都是冤枉钱,所以从招人开始就要想清楚这些人是不是我们需要的。

关于公司裁员复盘,可以梳理一条历史脉络。例如梳理一下历史裁员的情况,每次裁员效果怎么样,是什么样错误的决定导致的裁员。

中层看裁员

中层干部大概是实际裁员的执行者,他必须解决两个问题:

  1. 如何避免优秀的人才流失;
  2. 如何保证裁员后业务正常运转;

在保证前两个问题的前提下他会思考:

  1. 自己有没有被裁风险…
  2. 如何做好善后工作,比如协助离职同学找公司;

正常情况下,每个团队有自己的梯队,保护策略一般会用到第一、第二圈层,这里的策略比较实际,一般来说就是加薪。

在有些场景下,我甚至会故意多裁1,2个人,就是为多争取一些加薪,因为第二圈层以内的人才是很关键的

其实在整个裁员场景里面,中层干部是最难的,上要承受高层的压力,下要承受一线同学的怒火与埋怨,稍有不慎,容易抑郁、容易自责。

这里劝有自责心理的同学一句:

努力做到善后工作即可,能多帮一点是一点,自责大可不必,因为大势所趋,你也没办法

一线看裁员

在各种场景下,一线总是最为被动的:

  1. 最后时间知道;
  2. 受影响程度最大;

没有足够的准备时间,自己一段时间的身价又尽在此处,总而言之,很是被动!

但有人忧愁就有人欢喜,一些早有打算的同学,可能也就开心的提前拿“年终奖”了。

这里给一线同学的建议也很简单:

  1. 保证自己的竞争力;

保持自己的专业性,让自己成为有选择那个人。但这里有个问题是,一定要想办法深入业务,如果精力多是与业务无关的能力,那么每个公司到这个时候一定优先保障的是业务单点。

  1. 成为业务专家;

与第一点相辅相成,裁员的情况多半一段时间要走防守策略,那么作为业务专家的兜底作用是很重要的;就算以后要继续创新,对历史业务的了解也会成为你起飞的基石,但有一点也不可不慎:

依旧要保持自己通用的专业性,虽然业务理解深有很大的便宜,但如果业务本身大环境不好的场景下,业务专长就很惨了。比如教育大地震,之前专注做教育培训的老师选择就很有限。

关于垂直领域的业务能力通用领域的专业能力具体的比例是什么,需要大家自己去找一个平衡点,秘诀就一句话:

让自己成为有选择那个人,一旦选择了尽量做到底

尴尬的团队

一旦裁员发生,有三种团队比较尴尬:

  1. 战略型团队;
  2. 基建型团队;
  3. 支撑型团队;

战略型团队的尴尬在于说不清楚自己对业务的贡献,说不清楚自己对财报的影响,比如战略部门和数据部门,做的事情大家会觉得有点虚。

但战略、分析类工作就是这样,没事的时候无所谓,偶尔还能有惊喜,但这种惊喜到裁员的时候就觉得好贵啊,而且战略部的事情产品部也能做,似乎做的也不错;数据部的事情研发部也能做,反正兜个底。

这种说不清楚自己价值的团队可能会很尴尬

总之,我们可以粗暴的认为战略、数据部门只是产品部门的延伸。

基建型团队会好一些,但也不会太好,比如运维、DBA、DevOps、供应链等,明眼人都知道他们对团队的价值,并且这种价值在某些方面是可计算的,而且他们专业能力一般都过硬,但就因为与业务串联不多,容易减少规模,这部分团队一定会存在,但多半会减小。

支撑型团队如客服、人力、行政财务,本身不代表生产力,在特殊时期规模一定会减小。

精要主义

规模缩小后,原来三个人做的事可能会变成一个人做,这个时候对于Leader来说,可能不是选择做什么,而是先选择不做什么。

因为你的资源没办法全线铺开了,把现有的业务清单列出来,先初筛一轮不做的,再选择一轮不做的,剩下的不得不做的才投入资源,集中力量办大事嘛。

其实这种初筛工作在裁员初期就会发生,但事情就像兔子一样,不知不觉又会长出来,很多熟悉的面孔总会跟你来人情拉扯,让你帮忙做个什么事情,这种时候最好就拒绝吧,没结果的…

疑惑与矛盾

我前后也经历了几波扩展、裁员了,几个疑惑点渐渐有了答案。

喜好不一

在做《CEO驾驶舱》之前,我认为裁员是不好的的信号,是衰退的开端;但后来发现冗余与黑盒对团队的伤害是巨大的,我开始认识到,裁员可能意味着效率更高,这很神奇!

另一个关键的差异点是,代表公司意志的CEO,关注点不应该放在员工身上,如果有CEO把爱员工放到第一位,我现在可能会认为他有大病…

公司是属于私人的,管理者都是给董事会打工的人,所有权和经营权是不一致的,明主和投票不应该在公司场景上发生,因为员工想要的是钱多事少责任轻,董事会要的是大家给我赚钱,所以员工喜欢的CEO跟董事会喜欢的CEO当然不会是一个人。

如果裁员符合公司利益,那么这件事就要做,如果扩张能增加公司收益,那么他就会发生。

那么有没有什么CEO是大家都喜欢的,好像也有…

厚德载物与创造力

前两天有个同学问我什么样的Leader值得追随,Leader这个词太小,我们想想自己想要追随什么样的CEO?

可以将CEO分为两种人:

分蛋糕的人

他思考的是怎么去分这个蛋糕更加的合理,让多数的人感到幸福,这个就类似我们所谓的:模式创新,本质是更多的参与者以及更合理的分配方式,这里几个例子:

这里有一个矿山,需要一个有德行的人去开采,于是任命了你为CEO,你只需要将矿挖出来,不用创造任何事情,因为这个矿怎么挖,之前是有执行手册、最佳实践的,你只需要把人组织起来,每个人的工作安排好,一套SOP执行下去就可以了,没有创造,这个就是高级管理。

因为挖矿的业务本质上是零和游戏,所以我们倡导厚德载物,合理的分配能让所有人都有饭吃嘛。

对应的,也有一些鼓励、PUA,一小时不够就干三小时的人在,他们关注的是每天工作和收益这个事情会持续发生,他们创造财务是靠压榨,这多数时候是不持久的。

这里举个例子:一些公司的大部分利润都是来自于人们的违规操作或者说无意操作,而这种赚糊涂钱的商业或者管理模式是无法留住用户的。

做大蛋糕的人

一流的CEO能让现状维持,以前怎么做他就怎么做,甚至他能让流程更优,制度更公平,不会出大篓子;

顶流其实是在现状之上,还能做出非常大的提升,他有改变,更有创造,需要有跨时代的新产品出来。

所以,除了分蛋糕的人,还会有把蛋糕做大的人。

乔布斯和库克选哪个呢,库克上任10年后,苹果股价翻了很多,他是个成功的商人,但这个成功是建立在乔布斯留下原型机的基础上,这个遗产可以吃很多年。所以有些人就是牛逼,他死了,那个时期才真正的开始发酵,他之前还只是单纯的做发明,还没有开始收割这个时代,库克事实上是做好了收割工作。

有些CEO本身就是最棒的创作者,他要创造的是原型机如苹果、特斯拉。他们要创造什么原型机,每一代解决什么核心问题,增长什么核心功能,突破什么核心卡点,突破之后可以创造什么样的价值。先是技术攻坚、产品攻坚然后才是市场攻坚。

做生意和做创业的区别是什么,也许就在这吧,这种区别决定着用什么样的CEO,也决定着CEO会有什么样的团队,也决定了这个团队会创造什么样的产品,解决什么样的问题,对行业有什么样的改变,对世界有什么样的贡献…

结语

在寒冬中,希望下一个增量尽快来临,更希望这一轮的增量,我们都在其中。

好了,今天的分享就到这,想要更多交流可以加我微信:

 

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